随着我国市场经济不断发展，信用结算方式迅速占据了企业间交易方式的重要地位。但是由于我国市场经济发展时间较短、社会的信用环境和企业的信用意识尚未完善，中国企业在信用管理上的空白，使得如何进行信用风险管理成为影响和制约企业发展的一个瓶颈。医药行业作为我国经济不可缺少的重要组成部分，也面临着信用管理缺失问题的困扰，并且由于药品销售渠道和销售管理的特殊性使得医药企业面临更为严重的信用管理“困境”。　　为了提高中国企业的信用管理水平、增强企业竞争能力，我国理论界对信用管理进行了深入的探讨，提出了“3+1”管理模式。一些企业还在“3+1”模式基础上根据企业信用管理实践发展出了“3+3”管理模式，近年来又提出了全程信用管理模式。这些管理模式，都有一个共同的研究结论:要对企业信用业务的全过程进行信用风险控制。制药企业因其所处的宏观环境、产品的特殊性和药品流通环节“话语权”的不合理集中都影响着制药企业的信用管理。这也决定了制药企业在进行信用管理时除了要遵循信用管理普遍原则外，还必须兼顾企业所处行业的特性。　　A药业股份有限公司是一家大型国有控股制药企业，1997年在上交所挂牌上市，1999年配股成功。在上市融资成功和配股资金大量流入的双重刺激下，A公司走上了快速扩张的道路，但在销售额“做大”的同时，企业的内部管理没有相应的“做强”，导致信用风险迅速积聚。随着信用风险的逐步暴露，A公司的应收账款迅速增加，利润不断下滑，经营活动现金流出现短缺，带来了巨大的经营风险。A药业公司的信用管理体系亟需变革。　　针对A药业公司信用管理中出现的问题，文章从组织结构、信用管理制度和关键业务流程三个角度对A公司信用风险产生的原因进行了深入分析。从组织结构来看，存在如下问题:A公司组织结构庞杂，机构设置存在重复，公司治理混乱。缺少信用风险管理的专业机构，信用管理职能零散分布在财务部和销售部。但是这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，都不能较好地承担起企业信用管理和应收账款管理的职能，导致信用风险管理的功能在组织中处于缺失状态。此外，A公司依托办事处开展销售业务和对客户关系进行管理，但由于办事处众多，管理不善，事实上公司根本无法控制各个办事处的信用风险，导致公司的整体信用风险也就无法控制。从信用管理制度来看，存在以下问题:A药业公司缺少系统的信用管理制度，在各种管理办法和管理制度中可以散见一些与信用管理相关的规定，实际上A公司事前、事中、事后的信用管理都“无法可依”，管理随意性大，导致销售人员盲目赊销、随意授信，应收账款的催收无人负责。从业务流程控制来看，存在以下问题:销售发货业务流程存在重大缺陷，信用管理全程由销售部门实施，对销售部门授信过程缺少有效的监督和控制，导致信用风险控制失效。应收账款回收和催收工作也完全依赖于销售人员。　　针对A药业公司信用风险管理中所暴露出的问题，文章尝试以全程信用风险控制思想为指导，结合医药行业信用管理的特殊性为A公司提供一套切实可行的信用管理体系改造方案。　　首先，调整组织结构，为信用管理提供组织支撑，主要从以下几个方面入手:　　一是改造公司治理层，撤销职能重复的专业委员会，增设战略委员会、审计委员会和薪酬考核委员会，加强对公司的治理能力。二是建立独立的信用部，根据公司业务规模下设一名经理和6名信用管理员，明确制定了信用经理和信用管理人员的职责。独立的信用风险管理部门避免了传统的销售与财务部门在实施信用风险管理时向本部门利益倾斜的缺点。三是对现有的销售组织进行改造，撤消33个办事处，建立6个销售大区。建立销售大区经理负责制用于改变原先办事处控制客户资源，发货随意，公司对信用风险难以控制的局面。　　其次，针对A公司信用管理制度上的空白，为其设计了一套覆盖交易前期、中期、后期的信用管理制度。一是交易前期的客户资信调查和评估制度。通过这项制度，把客户资信调查、客户信息更新纳入日常管理的轨道;建立客户资信评估量化标准，并根据A药业公司三大类客户信用影响因素不同，分类建立了医院客户、药店客户和医药商业客户资信评分体系。针对三类客户的特点分别设立信用评估指标和权重，避免了“一刀切”可能产生的不良后果，为A公司信用交易决策提供科学依据。二是建立交易中期的信用交易控制制度。以信用总额预算和任务分配为起点，明确了客户信用申请管理制度，制定了客户授信额度计算方法和复核规则，明确了赊销审核的权限。通过以上各项制度建设，将A公司赊销交易中涉及的各个环节作出了明确规定，使得赊销交易的执行有章可循，实现风险可控。三是建立交易后期的应收账款管理制度。将年度应收账款预算，应收账款的核算、应收账款账龄监控和逾期账款的催收管理都纳入制度化的轨道，为日常应收账款管理提供了明确的指导。　　再次，对公司的关键业务流程进行改造，将信用风险管理制度的建设成果落实到流程中。一是重新设计客户资信收集、评估流程，对交易前期客户资信管理的责任进行分解，明确了信用部执行资信收集和评估等工作的程序。二是改造了现有的赊销发货流程，把信用部在赊销发货环节的职责纳入流程管理中，改变过去主要由销售部门控制整个赊销过程的状况，提高核心业务流程的信用风险控制能力。三是完善了原有的应收账款日常管理和催收工作流程，在新流程中增加了应收账款对账程序和明确规定了超期账款催收的管理程序。新的应收账款管理流程部门分工更加合理，降低公司对销售人员的依赖，提高了公司对客户的控制能力。　　最后，强化对大区经理的约束机制，使与信用风险直接相关的销售管理人员的个人利益与信用管理工作直接相关，从而进行有效的销售一线信用管理。　　A公司的发展道路和目前出现的信用管理危机在中国医药企业中比较具有代表性，对其信用管理状况进行研究，提出改进方案，对其他医药企业具有一定的借鉴价值。