随着我国市场经济不断深化，民营企业从无到有，从小到大，在数量和涉及的行业上都有了很大发展。这一方面得益于改革开放的大环境以及随着深化改革与扩大开发推出的一系列相关政策;另一方面取决于民营企业自身市场敏感度高、机制灵活等内因。然而，当资金，技术，甚至政策都不再是困扰民营企业发展的脚步时，人才成为了制约企业发展的关键因素。民营企业如何留住核心员工，开发现有员工的潜能，实现员工的长期激励，使员工与企业真正的共同发展，同时吸引更多的高素质人才的加入，是摆在所有民企面前的一个课题。　　如何它能把企业家的利益与员工利益“捆绑”在一起，实现长期的利益一致，充分调动他们的积极性和创造力，让员工真正有归属感为自己干？股权激励这把“金手铐”使企业与员工之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。　　股权激励一般是指激励主体授予激励对象企业股份形式的现实权益或者潜在权益，激励后者从所有者的角度出发勤勉工作，实现企业价值最大化和股东利益最大化。激励主体一般是企业主或者股东，激励对象一般为企业的经营层及主要员工。　　股权激励制度最早始于20世纪50年代的美国，由于这项制度能够成为有效降低企业代理成本、提高公司业绩和整合公司人力资源的薪酬激励工具，因此，它在以美国为首的西方国家迅速推广开来，逐渐成长为一种比较成熟的激励制度。到2002年底，500强中90％的美国公司发送股票期权，目前股票期权收入已经成为美国CEO收入中的最大部分，所占比例高达60％。　　我国股权激励的思想最早可以追溯到清代山西票号的“身股制”。经历了300多年，直到1949年全国解放为止，这个制度在山西商人的商业实践中收到了良好的效果。不但使经营管理人员获得极大的利益激励，并且为财东带来了极高的经济效益，与未实行“人身股”制度的商号形成了鲜明的对比。现代中国的股权激励实践是从20世纪80年代末国有企业改革时开始的，进入21世纪后逐渐普及开来。经过多年的探索，我国在借鉴西方经验，进行股权激励机制设计的同时，积极探索适合我国企业的股权激励模式。　　由于受传统的家族式管理模式的影响和自身条件限制，我国许多非上市民营企业对股权激励机制持观望态度。这些企业是否能借鉴国内外股权激励的模式，实现对核心员工的长期激励昵？文中首先对这类民营企业目前的人力资源状况及成因做一个深入的剖析。　　以V公司作为案例，分析了公司的发展轨迹和未来前景，通过对员工在薪酬激励方面的问卷调查，发现以下问题:1.有47％的员工认为缺少清晰的工作职责，目标职责不清晰，导致绩效考核抓不住要点，无法执行。2.三分之一的员工认为薪酬因素影响了工作的积极性。员工认为自己的价值没有得到公司的认可，与所得的酬劳不符。对于薪酬制度中最能调动积极性的因素，基层员工和管理层也有着不同的看法，前者认为是奖金，而后者认为是长期报酬。3.有35％的员工认为自己和刚来公司相比，工作积极性下降了。33％的员工认为公司目前整体的积极性不高。　　以上总结的问题只是中国众多民营企业人力资源管理中的一个缩影，仔细分析这些问题不难发现其共同的成因:管理观念陈旧，管理体制落后，企业家过度关注眼前利益，片面追求短期利润的最大化，造成民营企业在人力资源管理和使用上短期行为。　　股权激励制度不是一个独立的系统，它与产权、组织、人力资源、财务、战略管理等许多企业内部管理内容紧密关联，因此，充分的准备工作是有效计划实施股权激励方案的保证。　　1.观念的转变:如果一旦把企业利益与员工利益对立起来，认为资源是有限的，员工利益的增加直接导致成本的增加，有损企业利润的最大化，那么，利益冲突必然一损俱损。员工利益就是企业利益，二者绝非不能调和，完全可以在企业和员工共同认同的框架内合理解决利益冲突，共同分享发展成果，以实现“双赢”。其次，公司老板应以满足员工的需求为出发点和中心，围绕着激发和调动员工的主动性、积极性、创造性进行管理:尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用，由此而激发出强烈的“主人翁”意识和持久的工作热情。老板与员工的关系应该是合作共赢，而不是雇佣与被雇佣的关系。　　2.制度的完善:激励制度的核心是调动人的积极性，管理制度的核心是使激励制度调动起的干劲科学化、高效率。没有合理的激励制度，再好的管理制度也没有意义，但仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也很难成功。激励制度让“好人”更“好”，管理制度让“坏人”不“坏”。绩效考核不但使激励得到合理的实施兑现，也是检验激励对象是否正确，激励方法是否合理的主要尺度。此外，奖惩适度和公平性也是制度管理中很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。　　3.多种激励方式的辅助:企业应加强与员工的交流沟通，细致调查和分析不同员工的需求特点，根据不同的类型和特点设计激励制度，在制定激励措施时一定要考虑到个体差异。　　借鉴晋商的身股分配方案和西方对高层核心员工的长期激励理念，并结合V公司的实际情况，考虑到我国现行法规政策，提出针对中高级管理层员工的类似“虚拟股票”的股权激励方案。　　1.激励对象:以中高级管理层为主，激励对象以劳动入股，不出钱即可享有此权利，价格为零。享受一定的分红权，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，离开公司失效，因此不会影响企业的总资本和所有权结构。　　2.分红标准:当年净利润＜当年净利润基准值，当年不进行分红;当年净利润＞当年净利润基准值，进行分红。当年净利润基准值在上一年的净利润值的基础上增长20％。　　3.分配比例:当年利润70％留作公司自身发展需要，30％用于分红。分红部分30％用于股东分红，70％用于激励对象。激励对象根据公司发展要求，岗位重要性和个人能力进行评估，其中市场和技术总监25％，工厂总监25％，研发总监20％，财务总监10％，采购总监10％，为特别贡献员工预留10％。股权激励不同于普通的奖金，是在利润的基础上进行分红，不仅能够起到“开源”的积极性，同时也实现“节流”的目的，使销售、采购、研发、工厂、财务等各部门各个环节上有效地控制成本。　　4.分配规定:任何原因离开公司不能履行工作职责的不参与分红。分红属于公司重大机密，任何人不得泄露，泄露者视为严重违规，公司有权开除。分红在每年春节前一周进行发放60％，6月1日前一周发放另外40％。本方案实施期自2011年-2013年。　　5.预期效果:本股权激励方案一方面增加了管理层员工的收入，另一方面让员工成为了利润的分享者，由为老板而干的“打工者心态”转为为自己而干的“主人翁心态”，提高了积极性和创造力，找到了做主人的归属感，意识到为公司干就是为自己干，有了公司的利益自己的利益才有了保障。同时，该股权激励方案也能为企业吸引更多的高水平人才加入。　　本文通过对我国民营企业人力资源存在的问题和国内外对股权激励实施的经验教训的分析，提出非上市公司针对中高管理者的股权激励改革方案。研究表明，股权激励制度同样适用于非上市民营企业。只要此类企业根据发展战略要求、自身现状和人员结构合理地科学地进行规划，股权激励改革就能够帮助企业起到吸引和留住人才，提高员工工作积极性和向心力，对企业今后的战略发展起到相当重要的推动作用。　　文中缺少对V公司的财务管理制度方面如何配合股权激励的实施的进一步研究，同时目前激励对象只享有分红权而没有其他的权利。对V公司下一步是否应该增加股东数量进一步稳定核心成员缺乏更深入地研究。