进度、质量、成本是项目管理的三大目标,尤其是在工程项目中,进度管理是项目成功的关键因素,如何提高项目进度管理的水平,是许多企业亟待解决的问题。采用专业的项目管理工具和方法是提高进度管理水平的基础,但在大量的建筑企业中,其应用状况并不乐观。2009年10月,本文作者所在B公司参与了A国学校建设工程项目的投标并确定中标。2009年12月双方签署了正式合同,包括新建13所理工学院、12所中学和修复1所农学院,共计26所学校,工期18个月。该项目属于一揽子框架协议下项目,也是A国政府选定的战后重建和恢复经济的重点优先建设项目之一,是政府战后树立形象、凝聚民心的项目,A国政府为此给予了极大的关注。该项目采取的是EPC项目管理模式(又称作交钥匙工程)。EPC常译为设计-采购-施工总承包,是指总承包商按照与业主签订的合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行直至竣工移交等全部工作,并对工程的质量、安全、工期、造价全面负责。通常情况下业主不提供具体的施工图纸,只是根据项目的内容和最终使用要求进行招标,总承包商中标签订合同后需要对项目的设计、采购和施工全面负责,项目通过试运行达到业主要求后才能被视为合格。目前在国外进行的工程项目绝大部分属于交钥匙工程。进度管理在项目管理中是非常重要的,因为对于工程项目来讲,发生质量问题可以修复,而工程拖期则是无法修复的,对于国际交钥匙工程项目而言,拖期罚款是最重要的惩罚条件之一。就交钥匙工程而言,其工作可分为四大部分:设计、设备和材料的采购、设备和材料的集港/海运/当地的运输和施工。通常设计由设计院(设计分包)完成,采购由项目部完成,运输由专门团队完成,施工由土建、安装、调试分包单位完成。工程进度管理就是按照对外合同约定的总工期,确定起始点和完工点,把时间合理地分配给这四个方面。在进度管理控制方面,国外工程承包企业普遍采用PROJECT,P3/P6等专门制订工程计划,工程计划的制定要细化到周甚至是日,并实时调整更新,但在我国工程承包企业中还没有普及。在进度管理测量方面,国外工程承包企业一般会根据项目类型及不同阶段采用灵活的计量方式,例如,桩基采用长度计量;混凝土、土方施工可采用立方量计量;墙体、屋面施工可采用平方量计量;钢结构安装可采用加权重量计量等。通过灵活的测量基准,把完成工程量与计划工程量对比,向项目的管理者和监管者提供科学的结论和预测,便于管理者组织资源、采取措施、及时跟进。但现在中国在A国承包的交钥匙工程项目基本上采用的是单位工程计量方式,即规定某个单位工程的起始和完成时间,而工程施工的中间过程并没有考核测量手段,计划中也没有工程量的数据要约。只是每周安排一次工作,下周检查这些工作是否完成。这样的管理方式,往往无法有效解决管理粗放问题。一旦工程拖期,只能采取事后赶工,加班加点来挽回损失。国内学者关于项目进度流程优化的研究不多,本文认为流程安排的是否得当是影响进度的关键因素,流程的安排应该具有目标导向性、系统性和可控性。流程优化的前提应该是工期和资源的优化,只有先把工期和资源合理配置好,才能够把流程安排的合理有效。本文项目的流程优化主要可以从以下方面入手:1、为确保项目在既定的工期内顺利完成,由项目经理部编制施工总进度计划,并报业主进行审批。2、要求各分包单位严格按照业主审批的施工总进度计划,编制施工进度计划,并报项目经理部进行审批。3、项目经理部监督各分包单位按照施工进度计划实施,并编制月施工作业计划,做好施工进度记录。4、由项目经理部定期派专人到各施工现场检查施工进度是否与计划相符,如实际施工进度与计划出现偏差,分包单位必须采取必要的措施,需及时分析产生的原因和对后续工作及整个工程进度的影响程度,修改、调整施工计划,保证施工进度按预期目标完成,按此方式循环,直至工程竣工验收。进度流程的优化还需要一些保证措施,一般可以从施工组织、工序管理和工期三个方面进行保证,项目拥有一个合理的管理流程,还有一些有力的保证措施,来贯彻流程的顺利实施,这样一定可以提高项目的进度管理工作的效率,解决项目进度管理这个难题,提高我国项目管理的总体水平。