1990年以前，在中国汽车还只是作为企事业单位、政府部门的公务专用工具使用。进入21世纪以后，随着中国经济的发展，普通百姓收入水平的逐年提高，人们对生活质量的要求也越来越高，使得汽车慢慢成为像自行车一样的家庭生活工具，随之而来的则是中国汽车市场的快速发展、消费者对汽车的需求量呈现出爆炸式增长，根据相关行业专家预测这种增长在未来10到20年将持续保持。　　面对中国这个庞大的汽车消费市场，几乎所有的国际汽车品牌，如大众、通用、日产、本田、丰田、马自达等国际汽车整车生产企业纷纷进入中国，与中国原有的国有汽车制造厂，如长春一汽、上海汽车、江淮汽车、武汉神龙等国资控股企业组成合资公司，充分利用中国市场劳动力成本低、资源丰富、社会大环境优越等优势，大量生产质量好、价格低的汽车，满足中国市场广大消费者的需求，甚至销往海外市场。　　因为有发展如此迅速的汽车市场，汽车整车厂的业务也飞速发展，那么给整车厂提供零配件的厂家也得到一个绝好的发展的契机，汽车零配件生产企业的业务成十位数以上的百分比的速度增长。以笔者工作的法雷奥汽车配件公司为例，该公司的主要拳头产品是汽车倒车雷达。在21世纪初，倒车雷达还只是少数高级配置轿车上才能安装的，低配置的汽车一般不配有倒车雷达，如果消费者有需求的话，需要支付额外的费用另外加装。但进入21世纪以后，倒车雷达几乎成为所有级别轿车的标准配置，没有安装倒车雷达系统的汽车根本没有消费者会购买，所以法雷奥公司的倒车雷达业务增长迅猛。　　笔者在进入汽车零配件制造行业之前，一直在大型医疗设备行业工作。从2000年到2010年服务于核磁共振成像装置(MRI)专业生产厂-西门子磁共振公司供应链管理部门工作，期间相继在原材料采购、生产计划、仓库管理、进出口报关等岗位工作，经历了该生产基地从年产50余台到500余台的生产规模扩大和供应链相关管理流程不断完善、发展、优化的历程。　　笔者后与2010年加入这家法国汽车配件专业生产企业-法雷奥汽车内部控制有限公司工作，虽然行业转换时间不长，对汽车配件行业供应链的特点尚未完全了解透彻，但通过总结过去在医疗设备行业供应链管理部门工作时积累的经验，并将其与汽车行业供应链管理进行比较后，笔者发现汽车配件行业具有非常鲜明的特点:客户需求变化快、产品生命周期短、产品更新换代快、新项目多等。供应链管理也有其鲜明的特点，集中表现在对成本控制要求更高、对供应链效率要求更高、对供应链绩效考核力度更大，总的来说汽车配件行业更重视供应链成本的控制，管理层对供应链部门也有持续降低成本的要求。　　汽车行业供应链和生产管理的典范是丰田，很多汽车整车厂和配件生产厂都模仿或借鉴丰田的管理模式。以法雷奥汽车配件公司为例，他的生产体系VPS(Valeo Production System)就是完全引用TPS(TOYOTO Production System)，比如在生产线引用JIT（准时化）的理念，在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，尽量消除生产现场中的无效劳动和浪费、避免生产不均衡的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。再比如运用KANBAN（看板）使生产从“推动方式“改变成“拉动方式”，从而有效避免WIP(Woking in process)，最大限度的降低线边库存，优化生产线环境，提高生产管理效率，虽然这些措施侧重点不同，但目的都是一样的，即降低供应链成本。　　大型医疗设备行业和汽车配件行业相比，因为前者利润空间大、以技术领先为核心竞争力，因此对供应链成本:如库存、运输等成本的高低没有后者敏感。但如果将汽车配件行业供应链管理中对成本控制更高的标准、更好的流程、更有效的方式运用到医疗设备行业中，一定能有效降低后者供应链的成本。虽然核磁共振成像装置是个以创新取胜的行业，但如果能通过优化供应链管理，充分发挥这个“第三利润源”的作用，一定能降低成本，生产出性价比更高、在市场上更具竞争力的产品。以西门子磁共振公司为例，虽然西门子品牌在市场具有很强的号召力，加上西门子独有的专利技术，贴着“西门子”牌子的核磁共振成像装置似乎可以在市场上占据大部分江山，然而由于其高昂的价格、漫长的交货期使得很多医院望而却步，而很多国内核磁共振生产厂家针对西门子的这个弱点，大力开发低成本、性能也能满足客户需求的产品，基本抢占了国内全部的中、低端市场。西门子公司在2008年看到了这个问题，开始重视供应链管理，加强成本控制，提高生产效率，在后续的几年中将成本逐渐降了下来，虽然失去了中国的中、低端市场，但成功的打进了拉丁美洲、非洲等欠发达国家的市场。　　从以上的论述中可以看出，供应链管理不应该像以前一样被管理者视为辅助部门、支持部门，事实上如果供应链成本管理的好，对整个生产流程优化、整个公司效率的提高、财务状况都会有非常大的贡献。　　在本篇论文里，笔者尝试通过梳理和总结自己在这两个行业的工作经历，将大型医疗没备生产型企业的供应链管理中的成本控制和汽车配件生产型企业进行比较、分析，并通过对若干笔者在日常工作中遇到的真实案例的剖析，将实践和理论相结合，从而得到可以通过管理协调降低供应链成本的结论。