目前大多数货运客户对其临时性的、不确定的运力需求，一般通过即期市场临时采购，但其价格一般都高于长期合作的协议价格，而且不一定能及时采购到，造成机会成本的损失。与协议客户签订长期合同的物流企业由于获取信息的范围有限，无法将部分空闲的运力转移给需要的企业，造成运力的浪费，而相应短缺运力的客户也无法获得这部分运力而造成机会成本的损失。本论文以不确定性为研究关注点，提出了基于不确定性管理的煤化企业公路运力整合模式，阐述了其内涵、基本特征等。并选取陕煤化集团下属的企业作为研究对象，其有自身特点：其在整合运输业务时既不同于企业完全控制产权的下属各个部门的运力整合，也不同于社会上独立或者有业务往来的企业间的运力整合，其居于这两者之间，虽然各个子公司都属于陕煤化集团公司，但是在经营上确是独立的。其为我们研究公路运力整合提供了一个比较好的研究样本：因为陕煤化物资集团（物流集成主体）拥有提供整合公路运力的能力及属性，而且众多的下属子公司（集成客体）之间也具备参与整合过程的属性特征；加之研究所团队多年持续跟踪对陕煤化的物流业务的研究作为基础资料；而且最新的研究课题也是如何构建陕煤化大物流体系建设，对运力整合有实践上的迫切需求，本论文的研究成果将作为陕煤化大物流体系规划中的关于运输业务整合模式的一部分。由于公路运力整合的复杂性，被整合企业关系处理的艰难性，本论文提出了基于不确定性为研究基础和关注对象的整合模式，并根据调研情况建立了相应的数学和计算机模型，分析论文提出的运力整合模式的可行性；通过分析，整合模式得到了模型分析的印证：参与整合企业数量相同的条件下，随着运力可调度范围的扩大，特征年内各企业每月统计运力的不足和剩余情况都在减少；随着可调运范围的扩大，统计的9年之内的运力不足和浪费都在减少；随着企业逐步减少运力的保有量，更多的从平台调度运力，企业的运力需求得到了更好的满足。企业自身保有运力的减少，从物流集成主体调运资源的增多，便是运力实现整合的过程，企业降低了不确定性的影响，集成主体因整合企业运力剩余和不足而获得发展。参与运力整合主体范围的不断扩大将为社会物流、甚至全球物流服务奠定基础。