目前,我国正在不断地深化国有企业改革,对拥有国企背景的电力行业企业来说,转型升级迫在眉睫,K集团公司如何完成改革任务、提高竞争力,甚至在激烈的市场竞争中存活并良好发展意义重大。中层管理人员作为K集团公司所属企业的领头人,把控着其所在企业业务发展的效率和规模、改革创新的整体方向和速度,可以直接影响到企业的发展战略、经营业绩及竞争力,对企业的生存和经营发展具有非常重要的影响,甚至可以决定企业的兴衰。所以在充分授权的同时,还要制定严格的绩效考核体系,将激励和约束良好融合,从而达到效用最大化。因此,本研究立足于K集团公司的现状,采用了问卷调查和访谈的方式,对K集团公司中层管理人员结构、绩效管理的现状进行分析,发现目前K集团公司中层管理人员的绩效管理存在许多问题,比如考核指标不合理、考核结果应用不够、考评过程不够公开透明等,甚至有的中层管理人员认为绩效考核结果根本与实际工作情况及业绩不符。通过分析问卷调查结果并对K集团公司领导班子进行访谈,结合上级直管国企领导人员管理办法和干部绩效考核管理相关要求,根据K集团公司业务范围、经营情况、战略规划情况等方面,优化了中层管理人员的绩效管理。首先优化了考评周期,将最小考评周期缩短至季度,同时还增加了中长期的任期考核和不定期的专项考核,将各类指标分在合适的周期进行考核。其次重点研究并优化了中层管理人员绩效考核指标及其对应的权重,增加了可量化的日常工作项目作为考评指标,增加了与企业经营情况密切相关的营业收入、利润总额、资产负债率等财务指标,形成了多考评主体参与的综合绩效考评指标体系,将同业务类别、职务类别的中层管理人员一起进行排名,使绩效考核更具有横向可比性。同时尽可能多的考虑了考核结果应用的情况,比如职务调整、外送培训等,增加了绩效申诉环节,优化了绩效管理流程。由于绩效管理中的绩效考核没有绝对的公平可言,因此只能在绩效管理中通过不同的方式来找寻相对公平的平衡点,基本形成了较为完整的中层管理人员绩效管理体系。