本文主要分析2005年中国建材零售业最大的一宗并购案例——百安居并购欧倍德。作为最早在中国开拓建材零售超市业务的两家跨国公司，其在中国迥然不同的命运值得学者们深思和业界人士们借鉴。笔者尝试通过对百安居并购欧倍德的案例分析，揭示欧倍德在中国失败的原因和百安居的并购动机及其并购后所形成的优劣势，进而表明“洋”建材超市并不可怕，本土企业完全可以发挥自身优势更好更快的发展。 本文共分四个部分： 第一部分介绍了本文的选题意义和分析框架。 第二部分综合介绍了并购的含义、并购的基本理论和并购的动机，这是本文分析的理论依据。 第三部分是本文的重点和主体部分。笔者首先分析了并购的背景，介绍了建材市场的总体状况、建材零售业的业态发展和发生在中国的零售并购浪潮这三个方面。其次，本文简要介绍了两家公司的状况和发展历程，并分析了这次并购的内外因。在外因方面分析了中国和欧洲的宏观经济以及中国建材零售市场竞争格局，在内因方面揭示了两家公司的战略布局、市场定位和管理运营的差异。最后，笔者使用SWOT方法分析了百安居在完成这次并购后所形成的优势、劣势、机会和威胁。 第四部分笔者分析了本土建材零售超市发展的三大瓶颈，给本土建材零售企业提出了三条发展建议。