随着全球化经济的快速发展,人才争夺大战的愈演愈烈,人才在企业中的重要地位逐渐得到各大公司高层管理者的高度重视。与此同时,伴随着这些年国家产业结构的不断调整,让许多企业的竞争力得到了明显的加强,其中很多发展较快的已经成为集团公司。从整体状况来看,国内集团公司的形成和发展与国外相比都处于相对滞后的状态,没有形成相对成熟的集团管控模式。国内集团公司的发展模式通常是先发展产业,待产业发展到一定规模,便会纵向或横向进行发展,最终演变成为集团公司。这种只注重产业链的发展,忽视集团上下协同管理的发展方式势必会带来诸多问题,在人力资源管控中尤以以下两个问题较为突出:一种是绝对地放权,过度的尊重和重视下属子公司之间的差异性,而忽略了集团整体统一性、规范性的重要性,在这种情况下集团公司很难发挥集团公司的重要作用。另外一种干预过多,过度的注重集团公司的标准性、规范性的要求,而忽略下属子公司自身发展的差异性、特殊性。伴随集团公司产业范围的不断扩大、人才需求的日益增加,集团公司管理者如何从战略的角度出发,综合内外部环境影响因素,结合公司经营管理实际建立带有自身特点的集团化人力资源管控体系,对下属子公司进行科学的、行之有效的人力资源管控,以便能更好地推动集团公司经营发展和战略目标达成都有着深刻且重要的意义。A集团公司是一家成立于1997年的多元化民营企业集团公司,经过多年的产业经营与战略推进,A集团公司已形成了“大金融、大健康、文化旅游”三大产业战略布局,正在打造“一体两翼”的产业战略支撑架构和产融结合的“双轮驱动”特色发展模式。但随着国内经济新常态、国际政治经济的不确定性因素增加,以及国内市场各行业发展放缓与竞争的日趋激烈,如何保障A集团公司三大产业战略的有效推进、资产经营质量逐步提高、业务的可持续发展和内部经营管理水平逐步提升以有效应对市场竞争已成为A集团董事局需要和将要面对的一个全新挑战。本文以A集团公司为例,从A集团公司的管控现状进行分析,并挖掘出A集团公司人力资源管控存在的问题,针对以上问题分条理、按层次对A集团公司人力资源管控体系进行了优化设计。希望A集团管理者能够借鉴完善后的优化设计方案在对各子公司的实际管理过程中做到切实有效的人力资源管控,充分发挥出人力资源管控的上下协同作用,以便能更好地推动集团公司经营发展和战略目标的达成。