21世纪的企业竞争,是一个需要科技、人才、信息和管理水平等多维度实力进行全方位角力的新时代,甚至,在现如今各大经济体通过萨德系统的部署和费用划分,利用技术和经济实力,通过对项目运作的管理来实施技术完善细节,最终达成时间周期的经济利益,集成项目管理的运用已经上升到关系到国家利益的层面。其大背景是经济、市场全球一体化格局已成为现实,而不再仅仅是一个趋势。在此环境下,一个运营健康的工业科研企业在产品研发方面所面临的,往往是自身研发生态的健康合理升级需求,而这种升级的需求,是需要综合企业发展战略、企业所针对的目标市场、企业产品线迭代的多维度综合视角来分步实施的。随之而来的问题,便是单一途径的部门或者管理水平的提升已经不适应现代企业科研管理,企业自身升级需求的综合性和复杂性迫切需要一个系统的完整解决方案来综合施行。集成产品开发管理便是针对这样的目的而应运而生。本研究基于上述的问题,选择了笔者就职的M公司进行研究。第一部分针对该研究阐述了集成产品研发项目管理在国内外研究动态中所取得的前人研究结晶以及目前行业最新的研究成果,并按照年代和项目管理技术发展的时间进程进行了综合评述。第二部分研究了集成产品研发管理的理论方法,并进行了扩展,先梳理了该理论的发展过程,然后对产品研发项目管理的相关概念进行一一介绍,包括PACE、PVM、IPD等,最后,详细针对IPD集成研发管理理论,包括集成产品研发项目管理的产生、发展与应用,还包括该理论的整体构架、核心思想、以及后续的优化方案等等也一并作了阐述。第三部分从公司背景入手,在简单介绍了当前新能源充电桩市场概况,描述了充电桩大体产品呈现概况之后,将充电桩产品在该行业所处的生命周期状况进行了简述;以此为基础,在组织机构搭建和研发项目管理流程两方面进行梳理。对M公司的研发管理总体方案进行阐述,分别针对总体设计和分布设计作了统一设计。第四部分对M公司研发管理的需求作了系统分析,通过对M公司的现状、以及本文分析的充电桩的产品环境及国家针对充电桩产品的政策导向,分析得出管理方案的具体需求。在从集成产品开发立项、充电桩新产品概念设计、充电桩产品总体规划设计、新能源产品细项详细开发设计、产品发布和生命周期等各方面深入探讨,最后针对充电桩新产品的IPD管道管理进行论述。第五部分是对M公司管理模式的详细设计,以及针对管理流程中的缺陷做出相应的改进,提出改进措施,其主要分为六步实现:第一步提出M公司有关集成产品的研发项目管理的总体指导方案,从减少需求开发和技术需求与技术解决方案两方面结合,在整体研发架构上形成基础指导方向;第二步具体描述M公司的战略规划,从粗犷的研发管理团队的组建,到细项的子项目产品开发团队、技术开发团队的组建讲起,直至完成EPG过程改进小组的组建;第三步构建适合M公司的集成产品研发项目管理的组织体系,分别通过组建IPMT、PDT、TDT团队以及通过EPG过程管理小组来分步实现整个集成管理的管理组织体系,并提出集成产品开发团队的职责;第四步规划M公司研发流程,将M公司新产品开发流程按步骤系统化,细分为立项、论证、规划、开发与验证、发布以及生命周期等阶段;第五步对M公司IPD项目管理和管道管理进行设计;第六步提出了针对M公司集成产品研发项目管理模式的保障策略^[1]。本研究的侧重点结合了笔者本人在该企业实际工作中涉及面较广的质量管理与充电桩产品项目管理的范畴,以理论分析阐述结合笔者本人实际工作中所遇到过的疑难点,通过论证与解决和提供疑难点的解决方案,在充电桩产品的实际开发应用中验证了其研究内容的可行性。